*作者系國際物流市場領域專家

隨著開市客（Costco）退出租船業務，由新冠肺炎疫情在全球蔓延引發的集裝箱海運業混亂期和暴利時代，基本已宣告終結，整個行業回歸到了疫情前的狀態。

一個行業的基本任務，是整合上游供應商資源，向下游客戶提供服務。具體到集裝箱班輪運輸業，是由班輪公司負責整合港口、船舶建造租賃、船員管理、集裝箱制造租賃、堆場、船代等上游產業資源，向市場提供運力，物流貨代公司負責整合提供運力的實際承運人、報關行、車隊、倉庫等資源，向貿易商提供完整靈活的綜合物流服務。

雖然過去一年里，集運業整體處于高利潤水平，行業各參與企業可以數著鈔票、看著全線飄紅的財報，心滿意足地寫年度總結，但從行業整體角度出發，卻不能不思考Costco等大貨主從租船到退出，究竟給這個行業留下了什么。

集運市場難進難出

集裝箱班輪運輸業呈現社會公共產品的屬性，外界沒有進入的意愿。

自2020年以來，突如其來的疫情導致班輪公司運力占用嚴重，進一步凸顯了集裝箱海運市場的需求剛性，海運費的持續上漲，到了各國監管機構難以用行政命令干預市場價格的地步，直到一部分貨物貿易因為過高的運費退出市場。

從某種程度上來說，短時間內，集裝箱班輪公司所提供的是資源短缺、市場作用影響后的溢價服務。班輪公司也因此獲得了遠高于成本的運價收入，利潤達到頂峰。

但大貨主發現，市場運價成本遠高于自建運力成本，于是越過了原本作為運力供應商的班輪公司，開始自己整合資源，租船買箱進入集運市場。

當然，班輪公司的行為無可厚非，疫情導致的運力短缺是非意向性不可抗力造成的，不受班輪公司控制。集裝箱海運市場上運力還要靠大船來提供，因此過去兩年，無論是出于利潤還是出于社會責任考慮，班輪公司都在努力克服各種困難，買船買箱增加運力，并集中資源保證遠洋干線的正常運轉。

相對而言，大貨主買的幾艘“小船”，對整體運力恢復只是杯水車薪，最多算是一種牛尾效應。

而目前運力充足，業界都認為班輪公司將回歸疫情前情況時，大貨主開始放棄租船，退出集運市場。這時，班輪公司的服務也才重新為社會提供價值，對應的利潤水平也將回歸正常。

可以看出，班輪公司對于市場和社會的作用，是類似于基礎設施一樣的公共產品，具備功能性和穩定性，而不具備利潤性。由于集運市場門檻較高，進入和退出都要支付成本，大貨主寧可選擇支付退出成本，也不愿意繼續經營班輪運輸，說明外界對班輪運輸行業沒有任何進入的意愿。

因此，預計一段時間內，集裝箱班輪市場不會出現有分量的新玩家。各大班輪巨頭也將延續疫情前的情況，繼續在行業上下游“內戰”。

貨主跨界 VS 貨代延伸

過去兩年，班輪公司為應對集運市場變化，調整策略，采取各種措施修復運力短缺造成的影響。而對于離貨主等客戶更近的貨代物流公司來說，需要更多的思考。

從大貨主最終退出海運市場這一選擇可以看出，貨主自己建立運力是典型的臨時應急需求，而作為第三方物流主體的貨代物流公司，本應靈活提供運輸解決方案。班輪公司沒有顧及的服務，應該由貨代物流公司提供。

事實上，貨主自建運力有很多困難。

首先，只有諸如家得寶（Home Depot）、宜家、Costco、阿里巴巴等超級大貨主，才有實力自建運力。

其次，這些頭部貨主所租的都是小船，且主要用于自身應急需求，一般不與其他貨主共享運力。同樣是大型連鎖超市，Costco租船保證了供應鏈，確保商品供應，如果同期家樂福貨架上缺貨，Costco就在短時間內取得了競爭優勢。因此，貨主基本根據自身需求選擇運力，基本為1000TEU左右的小船。此外，貨主還需要購買集裝箱，解決泊位掛靠、雇傭船員、簽約船代等一系列問題，這樣會造成單箱運輸成本極高。

最后，要想解決上述所有問題，還需要貨主整合更多行業資源。一是需要熟悉行業的專業人才，二是需要了解并打通班輪航次和市場租船服務。這些資源的整合，對于貨主而言難度更大，遠不如交由班輪公司方便。

貨主建立船隊算是跨行跨界，而貨代物流本身就與班輪運輸處于同一個行業。相對于貨主，貨代物流公司完成運力建立和退出，具備極大的優勢。

一是大多數頭部貨代物流公司本身有租船部門，平常也會保有一定量的自備箱（SOC）等資源，即便在運費高峰期結束后退出市場，其損失也會遠低于貨主公司，自備箱資源還可以留作海運和鐵路運輸使用。

二是貨代物流公司不乏擁有具備班輪公司工作經歷和行業人脈的員工，能比貨主更快地找到合適的資源運營班輪。

三是貨代物流公司平時就與多個貨主有業務往來，可以合并多個貨主的貨物，租用更大的船舶，將單箱成本分攤降低。在運費高漲、運力極度緊張的情況下，貨代物流公司如果能在短時間內提供運力，不僅能滿足大貨主需要，甚至還可以將一些原本無力自身租船的中等規模貨主的運輸需求一并解決。

若能將上述優勢加以利用，貨代物流公司不僅能夠賺取眼前的大量利潤，而且可以極大地提高客戶忠誠度，保證自己長遠業務穩定，從而取得更多競爭優勢。

然而，貨代物流公司未能發揮整合上游資源提供下游服務的功能，沒有起到應有的作用。

盡管許多頭部貨代公司內部都有產品部門，本應負責組建運力的工作，但由于在長期不變的環境中似乎喪失了開發能力，習慣于維護原有產品，甚至成為最善于推卸責任的部門。到了貨主需要定制運力的時候，有實力的頭部貨代中，只有DSV，DHL Global Forwarding和GEODIS著手租船買箱，提供的運力數量遠不能滿足市場需要。

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這一情況不僅導致作為客戶的貨主對貨代物流公司的能力產生懷疑，也給了一些貨主進入貨代物流行業的契機——雖然貨主進入班輪運輸行業有很高的門檻和極大的風險，但進入貨代物流行業就要容易得多。

其中具有代表性的是，阿里巴巴的菜鳥已經以強大的貨量資源和資金實力，進入貨代物流行業。菜鳥這類公司不僅擁有電商背景，手握大規模貨量，憑借貨量規模跟班輪公司簽訂有保護艙位的低價合約，還能用這些合約構建對其他貨代物流公司的價格優勢。同時，這些公司本身的信息化水平和市場嗅覺遠超普通貨代物流公司，這會極大地侵蝕傳統貨代物流公司的原有市場份額。

當然，從另一個角度來看，也可以說電商物流作為供應鏈參與者，兼具第二方物流和第三方物流的屬性，推動了貨代物流的行業發展。

然而，考慮到業界“第三方物流”的概念已炒作多年，甚至提出第四、第五、第六方物流，但到了最終運力緊張的危急時刻，還是要靠大貨主親自上陣做第二方物流，之后又毫不猶豫地退出，堪稱市場現實對理論研究的一場大型批判。

是全球化挑戰更是區域化機遇

可以預見的是，近期班輪公司大規模訂造集裝箱船，將導致集運市場迎來運力急速擴張期。但在市場運力大幅增長時，伴隨而來的卻是全球化逐漸終結，采購供應鏈全球布局逐漸收縮。以后相當長的一段時間內，海運市場上總體運力充足，貨主租船自建運力進入并退出班輪市場的情況，預計很難重演。

但總體運力充足，并不意味著局部不會出現運力不平衡。隨著供應鏈布局改變，經濟區域集團化會進一步發展，原本為經濟全球化配套的航線和運力也會隨之調整。同時，各區域的不確定性也在加強，類似于俄烏沖突的突發事件，也會影響現有航線。

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在集裝箱船越造越大、環保要求越來越高的情況下，硬件設施優越的干線基本港和成熟的遠洋干線的地位，一般不會改變。但立足于本經濟區域，跟遠洋干線配套的支線船和偏港會迎來一段發展期。這種航線通常由規模較小的區域班輪公司經營，也有一些大型班輪公司通過收購支線班輪公司，來增加航線網絡覆蓋面，比如馬士基對MCC、地中海航運（MSC）對Bolloré Logistics的收購等。

相對而言，貨代物流公司比班輪公司能更快地感知客戶需求和市場變化。未來的貨代物流公司，可以通過控股、包艙等多種方式，加強與有實際運力的小班輪公司的合作。小班輪公司可以在合作中更穩固地掌控貨源，并感知市場需求。

如果雙方能及時抓住形勢變化和機遇，開辟新航線，并做好退出的預備方案，一旦供需達到穩定，就可以利用先發優勢，構建進入門檻。如果供需不穩定，也可以賺取一些短期利潤。這樣不僅可以進一步打破貨代物流公司和班輪公司的行業界限，給客戶提供更具靈活性、更有韌性的供應鏈，也能對各自行業的頭部公司形成不對稱優勢。

對于一些中國的貨代物流公司和小班輪公司來說，在世界范圍內跟各自行業的頭部公司競爭難度較高。如果能強化經濟區域集團化背景，在區域全面經濟伙伴關系協定（RCEP）成員國范圍內，構建更符合新供應鏈運轉的運輸體系，對于中國公司而言，不失為一個難得的機會。

版權說明本文刊載于《中國航務周刊》，

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